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风口浪尖的新零售

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一、什么是新零售?新零售又是怎么来的呢?


咱先看看百度百科给的解释:“新零售,即企业以互联网为依托,通过运用大数据、人工智能等先进技术手段,对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造,进而重塑业态结构与生态圈,并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。”


您看明白了吗?关键词:互联网依托,大数据,人工智能,线上线下融合。目的性:重塑业态结构。说白了,就是玩个大的,改变消费者传统的,根深蒂固的消费习惯。有人说了,这能行吗?太悬了吧?得嘞,行不行的,下面咱接着看看“新零售”第一人—马云先生怎么弄得这个事吧。


话说,2016年10月份的某一天,当时,阿里巴巴集团CEO张勇正和马云一起喝茶聊天,这是他们俩固定的交流方式。聊着聊着,马老师就蹦出了新零售这个词。”在不久之后的云栖大会上,马云正式将新零售和其他四新——新金融、新制造、新技术、新能源——捆绑推出,统称五新。


新零售就像是天马行空的马云抛出的一枚金苹果,从天而降,砸在人们脑袋上,落在地上弹了几下,一路滚向前方,人们在后面追逐,但看不清它到底是什么样子。新零售并没有明确严谨的定义,阿里之外的人知道零售是什么意思,但提起新零售大都一头雾水。


新零售到底是什么?


阿里提供了一个标准答案:新零售就是基于数据驱动的对于商业三个要素人、货、场的重构。


但这个答案过于抽象简略了,无助于人们理解,可能倒加深了困惑:数据怎样驱动商业?人货场到底如何重构?新零售能盈利吗?和“旧零售”相比,新零售到底“新”在何处??这些问题的答案远不像摆放在超市货架里的商品那样一目了然。


“其实我们自己也很难讲得清楚,”阿里巴巴集团CEO助理颜乔承认,“如果我们现在能够讲清楚什么叫新零售,那就不叫新零售了,因为新零售一定是没有人做过、没有出现过的零售业态。”


对于阿里人来说,“新零售”的定义也许模糊,但方向很坚定。


您看明白了吗?连新零售的口号缔造者及执行者都觉得模糊,难怪咱们整不明白了。但是人家还说了,方向很坚定。那咱接下来就看看人家为了这个模糊的概念,坚定的方向,都干了什么大事吧。

 

二、一切为了新零售—马云


话说前一阵子,微博上有一个段子。自从新零售走红后,一位股民满仓了高鑫零售,问他为什么,他说高鑫零售不就是“搞新零售”吗?!如今阿里巴巴战略投资高鑫零售,不得不佩服这位股民的眼光。


在2016年10月的云栖大会上,阿里“五新”的概念横空出世。马云在会上表示,“电商”将会消失,取而代之的将是“新零售”,而新零售、新制造、新金融、新技术和新能源这五个方面将对各行各业带来巨大影响,亦将成为未来成败的关键,而未来这场技术革命的机会,只能够利用技术、数据和创新来把握。


马云对于“新零售”的解释是,未来零售业将呈现线上线下融合的全新业态、并与智慧物流结合,产生新零售。而马云正将“新零售”这个曾经看来天马行空的概念,一步步变成现实。

224亿港币!阿里对线下商超再出手


投资界消息,阿里巴巴集团宣布,将投入约224亿港币(约28.8亿美元),直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份。


根据高鑫零售(06808)的公告显示:淘宝中国控股有限公司拟收购高鑫零售26.02%权益,总价16,131,825,541港元,同时,购买吉鑫待售股份19.90%,总价6,293,315,626 港元。合计224亿港币。


高鑫零售是中国规模最大及发展最快的大卖场运营商,以欧尚、大润发两大品牌在全国29个省市自治区运营446家大卖场。2016年营收超1000亿元,市场份额多年保持国内零售行业第一。


作为新零售的推动者和践行者,阿里巴巴集团CEO张勇指出:“高鑫零售是国内最大的商超卖场运营者,也是中西方零售业集大成者。此次战略合作的达成,意味着零售业将实现以条形码扫描为代表的IT时代向以大数据和线上线下融合为代表的DT时代跃迁,这在全球商业史上具有里程碑式的意义。”


欧尚零售首席执行官Wilhelm Hubner表示:“此次与阿里巴巴合作,源自我们对未来商业的共同愿景。实体零售及线上零售的领军者强强联手,能够更好地服务中国数以亿计的消费者,带来全新的世界级购物体验。”


据悉,此次合作将以大数据和商业互联网化为核心,通过全面数字化完成“人、货、场”的重构和升级。新的战略联盟将融合三家企业的资源,赋能高鑫零售借力阿里巴巴的数字生态系统,推进门店数字化,并将新零售解决方案应用于高鑫门店,包括线上线下一体化、现代物流及个性化的消费者体验。


早在2014年3月,阿里就以57.3亿港元战略入股银泰商业集团,成为其最大股东。


在马云提出“新零售”之后,阿里布局线下的动作更是频繁起来。2017年1月11日,阿里巴巴再次以26亿美元(177亿元人民币)的价格收购了银泰集团,并对其完成了私有化。


紧接着收购银泰之后,2017年2月,阿里巴巴与百联宣布达成战略合作,两家企业将基于大数据和互联网技术,在全业态融合创新、新零售技术研发、高效供应链整合、会员系统互通、支付金融互联、物流体系协同等六个领域展开全方位合作。


此外,阿里还于2016年11月战略入股三江购物,2017年9月、10月分别战略投资了新华都和东方股份。


今年7月份阿里巴巴旗下银泰百货CEO陈晓东就在接受媒体采访时表示,银泰和阿里已经基本实现会员、支付和商品体系对接。作为国内百货零售领先的银泰集团CEO陈晓东在分享中就谈到,在5月份完成私有化后,银泰就与阿里、淘宝、天猫、支付宝、口碑等体系实现打通,目前90%的客人已经线上线下一体化。今年双11银泰客流同比增长22%,销售同比增长25%。


盒马鲜生,“新零售”落地的排头兵


仅仅对于线下商场的布局显然不能满足马云对于新零售的构想,而“盒马鲜生”似乎才是新零售落地的范本。


2015年初,前京东O2O事业部总裁侯毅回到上海,同为上海人的张勇约他一起喝咖啡聊聊。张勇想融合线上线下,在零售领域(当时还没提出新零售的概念)有所突破,侯毅建议做线上线下一体化的生鲜电商+超市。讲了没5分钟,张勇当即拍板:这个做得!


经过9个月的筹备,2016年1月,盒马鲜生第一家店在上海金桥广场开张,盒马APP同步上线。当时租金是上海商业物业均价2倍有余,之所以付出如此高昂的成本,是看中了金桥广场的人流量:该商场日均人流量可达3万人次,周末可达5万人次。之后盒马开店,也都选择在人流稠密的商业街区,或者高档社区附近。


呈现在世人面前的盒马,是一个“四不像”:4000平米的面积,既像生鲜超市,又划出了餐饮区,整个超市有大约三分之一的地方用来做仓库,天花板上悬挂着传送带,顾客不能用现金结账,进入卖场时必须下载APP,在APP上完成下单和付账。用户既可以在卖场购物,也可以在卖场三公里范围内用APP线上购物,盒马保证30分钟送达。


在阿里自己的宣传资料中,盒马是超市+餐饮+物流+APP的复合功能体。其内部称之为“一店二仓五个中心”,即一个门店,前端为消费区,后端为仓储配送区,五个中心分别是超市中心、餐饮中心、物流中心、体验中心以及粉丝运营中心。


尽管上线之初,盒马没有大张旗鼓的宣传,但到4月份,该店已经有七八千的人流量,尤其是周末,销售额是开业时近10倍。目前盒马鲜生全国门店数量已达20家,不仅自营门店的盈利能力得到验证,同时通过联营模式赋能区域零售商。


阿里的“五新”刚提出时还曾饱受质疑。去年年底,娃哈哈董事长宗庆后在出席央视《对话》栏目时痛批马云提出的“五新”的说法,他当时认为,“唯有新技术最值得实体经济去借鉴”,而除了新技术以外,五新的其他都是胡说八道。董明珠也发表了自己的看法,但相对宗庆后比较委婉,她表示,对实业、实体经济而言,马云的观点是不合适的,


“五新”并没有什么特别重要性。”


然而一年过去,“新零售”的不仅成为国内最热的风口之一,似乎也得到了世界范围内的认可。仅仅从年初至今,阿里股价已上涨了94%,标准普尔500指数上涨14%。然而国外的权威投资媒体Investorplace却表示:阿里股票的上涨只是开始。


此外,今年11月2日,阿里2018年第二季度财报发布,财报显示阿里收入551.22亿元(82.85亿美元),同比大增61%,创IPO以来最高增速。


就连阿里的老对手京东,也提出了“无界零售”的概念,虽然名称不同,但还是殊途同归。这一点,在作为新零售元年的2017年的双十一电商大战中表现得更是淋漓尽致。


关键时间点:


1:2014年3月,阿里以57.3亿港元战略入股银泰商业集团,成为其最大股东。

2:2016年1月,盒马鲜生第一家店在上海金桥广场开张,盒马APP同步上线。

3:2016年11月,阿里战略入股三江购物。

4:2017年1月11日,阿里巴巴再次以26亿美元(177亿元人民币)的价格收购了银泰集团,并对其完成了私有化。

5:2017年2月,阿里巴巴与百联宣布达成战略合作,两家企业将基于大数据和互联网技术,在全业态融合创新、新零售技术研发、高效供应链整合、会员系统互通、支付金融互联、物流体系协同等六个领域展开全方位合作。

6:2017年9月、10月,阿里分别战略投资了新华都和东方股份。

7:最近,阿里巴巴集团宣布,将投入约224亿港币(约28.8亿美元),直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份。根据高鑫零售(06808)的公告显示:淘宝中国控股有限公司拟收购高鑫零售26.02%权益,总价16,131,825,541港元,同时,购买吉鑫待售股份19.90%,总价6,293,315,626 港元。合计224亿港币。


三年三大步:控股,收购,落地。几百亿的真金白银。马爸爸对新零售的概念模糊吗?我没看出来,到是坚定的方向,咱看懂了。


今年双十一,1682亿,什么概念,吓人不?


前两天看了一篇央视财经频道对马云的专访,趁着双十一的热乎劲,马爸爸又不失时机的宣传了他的新零售。


(央视财经讯)双十一购物狂欢节,央视财经再次拿到“马云、刘强东”独家专访权,“马爸爸”这次一口气聊了1万多字,字字都在透露重磅信号。马云说,十年前他就预言到了今天的零售业巨变,可是当时大家不以为然。那么他今天说的这一席话,是不是就是未来的样子?我们的网购生活,未来是一种怎样的神奇体验?电商未来的发展脉搏如何?这段采访,对每一位投资者和参与者,都有着“教科书”般的指导意义。


记者侯凯迪:去年的时候,您提出“新零售”的概念,今年我们看到很多电商纷纷在做各种各样的尝试和探索,究竟在您的理解当中,新零售到底是什么,它的核心是?


阿里巴巴董事局主席马云:我觉得新零售是“线上线下的结合”,“人、货、仓、配”的结合,我觉得电商在前面十年发展得非常快。但是我觉得电商就像空军,它必须要有地面配合,如果电商发展很好,实体商场发展不是很好,对大家都不好。我觉得虚和实之间的结合,线上和线下的结合可能是未来。


另外一个,我自己觉得怎么把消费者、怎么把货、怎么把配送,供应链、供给侧改革,怎么结合起来,这个我称之为新零售,新的一种零售方法。


记者侯凯笛:盒马是阿里巴巴做新零售的一个探索。我发现其实在不到两年时间之内,增长速度特别快,它的核心到底是什么,它会不会作为阿里巴巴新零售的样板大规模复制?

阿里巴巴董事局主席马云:第一个确实是一个样板,不仅仅给阿里巴巴,也是给很多传统零售行业的,我自己认为零售是可以做好的,很多人说零售受到冲击,零售做不好。我说零售做得好,但是大家要想更多创新的方法,用新的技术,怎么让消费者有更好的体验,怎么样更加有效的提升整个供给侧、整个管理,使得更加快速适应消费者。


盒马对我们来讲,我们从线上走到线下,通过技术、通过创新、通过所有的方法,拉近消费者距离,这是一个尝试。


我们现在需求量非常大,但是这个发展目前来讲由于场地的原因。刚刚盒马同事跟我讲,现在盒马每一个平方米的产出是传统商场的3.8倍,所以这个是非常好的。我们希望能够多做一些这样的尝试,然后把这些经验能够跟所有传统零售、新零售分享。


记者侯凯笛:现在好像各家电商做新零售的探索都是线上跟线下的结合,那我能不能理解线上增长的量或者它的红利已经快到顶了?


阿里巴巴董事局主席马云:远远没有。这三五年内,纯线上发展依旧会保持高速增长,但是要问两个问题,一个是五年以后怎么办。另外一个,你自己增长了,但是你同行业中,线下零售垮下去了,或者没做好,我觉得这不是一个电商应该做的事情。


对于阿里巴巴来讲,阿里巴巴希望变成社会创新的一个发动机,我们希望通过自己的技术、理念、人才、资源去促进整个商业社会的发展。


所以“破坏谁、打败谁、挑战谁”都不是我们的目的,其实我们在十年以前就跟所有零售行业讲“零售行业会发生翻天覆地的变化”,但是大家并不以为然,也没有人听我们,也没有人跟我们合作。


所以过去十年阿里所有的精力就是把线上零售做好,给世界看、给社会看、给同行业看,零售会面临巨大的冲击。今天大家已经接受了,那么我们就应该在一起去做。


我们现在跟苏宁的合作、银泰的合作、百联的合作,我们就是希望能够带动线下,通过我们的技术、数据、创新方法,跟实体的优势结合起来。


记者侯凯笛:现在把线下跟线上结合到一起之后,打破边界之后,未来电商发展体量和规模能达到什么程度?


阿里巴巴董事局主席马云:你说电商,我们称之为“新零售”。


记者侯凯笛:电商这个概念不存在?


阿里巴巴董事局主席马云:我们前年想着这个问题,就光阿里巴巴一家,我们占整个电商销售额交易额,占整个中国零售10%,加上其它的,可能全中国的加起来,20%、30%左右。还有85%、88%的那些企业怎么办,我们怎么帮助他们,这也是前几年万达万健林讲的,关于线上线下50%,我认为超过50%是肯定的,但是你要纯粹把线上打下去肯定不大,跟人家结合,共同发展,帮他们也变成新零售,这是我们的出发点。


我觉得未来60%、70%、80%的零售全应该是新零售,传统零售不通过技术、不通过数据、不通过创新、不通过拉近对消费者和供给侧的重新改革,我觉得没有前途,线上同样一样,也不会有前途的。


这次马爸爸说的更直接了:纯电商时代已经过去,未来十年、二十年没有电子商务这一说,只有新零售这一说,也就是说线上线下和物流必须结合在一起,才能诞生真正的新零售。我去,对我们这些什么O2O,O2P,刚勉强整明白,正要摩拳擦掌往电商行业里冲的小白们,您直接就一棍子闷晕了,这是让我们跟随您的脚步奔新零售的康庄大道啊。

 

闲话少续,前面也讲了那么多的新零售概念了,大家也都差不多明白些了,再不明白的,咱举几个成功的例子,看看到底是啥意思。


三:新零售10个典型案例


中国网-舆情近日发表互联网经济研究专家庄黎民的文章,提出所谓新零售,简单来说,就是以数据为驱动,通过新科技发展和用户体验的升级,来改造零售业形态。并给出了以下10个典型案例,供企业尤其是创业型企业参考。


1、沃尔玛官方旗舰店入驻京东


5月25日,沃尔玛官方旗舰店正式入驻京东,将日常必需品从线下卖场搬到京东商城。沃尔玛官方旗舰店入驻京东,标志着双方战略合作以来,沃尔玛在中国的所有业务即大卖场、山姆会员店、跨境电商全系入驻京东所有平台。


沃尔玛方面表示,沃尔玛官方旗舰店正式入驻京东,将长期备受中国消费者青睐的日常必需品从线下卖场搬到京东商城,从商品品类上看,精选1700多种生活必需品,涵盖食品、快消品、日用百货、玩具和服装等几大类别,包括沃尔玛自有品牌商品和直接进口商品以及近期推出的1000支长期更低价商品。沃尔玛称,京东旗舰店内所有商品的采购与实体门店一样通过沃尔玛严格的供应链体系。


2、阿里巴巴出资入股联华超市


5月26日晚间,百联集团旗下A股上市公司百联股份发布公告称,联华超市股东上海易果电子商务公司已与阿里巴巴签订《股份购买协议》,上海易果将转让2亿股内资股给阿里巴巴,该部分股份占联华超市已发行股本的18%;5月29日上午,在香港上市的联华超市亦发布了相关公告,阿里巴巴将成为联华超市第二大股东。根据联华超市复牌前3.15港元/股的股价计算,阿里巴巴付出的总金额超过6.3亿港元。


这一事件也导致了新零售概念股的集体爆发,华联综超、三江购物、百联股份、红旗连锁、杭州解百等纷纷涨停。


3、小米之家计划3年之内开1000家


2016年,小米之家开了51家店,几乎是每个shopping mall里人流量最大,销售额最高的单店。每个店平均250平方米,平均达到1000万美金/年的销售额,目前“小米之家”的坪效(每平米的销售额)排在世界第二,仅次于APPLE的零售店。


未来,小米计划3年之内开1000家“小米之家”,5年之内“小米之家”的销售额可以突破100亿美金。小米之家线下店的成功,给零售企业带来了振奋人心的启发。


4、星巴克,创造第四空间


星巴克正在迫切地向数字化转移,原因很简单——消费者在哪儿,星巴克就去哪儿。2012年星巴克任命了首位CDO由Adam Brotman出任,Adam先生积极推动了星巴克的数字化应用,极力打造第四空间。美国星巴克接近25%的订单是通过手机支付完成的,在最繁忙的门店,手机支付的比例还会不断提高。如今,星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司。


其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体也是最受欢迎的食品公司。在中国,星巴克在微博132万粉丝,微信上已拥有200万的粉丝。在全球,星巴克Twitter超过1180万个粉丝,Facebook超过3500万个粉丝。


5、盒马鲜生开启线下布局


2016年1月,阿里巴巴的自营生鲜类商超“盒马鲜生”在上海金桥广场开设了第一家门店,面积达4500平米,成绩斐然,年坪效高达5万元,是传统超市的3-5倍。在随后的一年多时间里,上海的门店数量迅速增至7家,并已经成功扩张至宁波。


商品是王道。盒马鲜生商品,品类丰富,商品来自来自全球103个国家超过3000种商品(其中80%是食品,20%是生鲜产品,后者未来可能发展到30%),包括肉类、水产、水果素材、南北干货,米面油粮、烘培、熟食、烧烤以及日式料理等。


6、土冒网力推土冒特色食品连锁


已在浙江省站稳脚跟并拥有全国知名度的创业品牌“土冒”,自2016年即开始自觉地由线上转向线下,并修正产品类型,让所售产品变为高频消费品。可以说,在创业型企业中,土冒网是在国内先于马云所说“新零售”而开始实践之的最早的一批电商企业,其嗅觉和发展前景均令业界赞叹。


据2016年底土冒网晒出的成绩单显示,推出区域合伙人计划不到一年,土冒网已斩获28个区域合伙人、32家加盟店。2017年,土冒网将重心由区域合伙人转为加盟店,发力全国市场的开拓;同时,土冒网还将加大成品采购力度,并将推出若干款土冒品牌的自营产品。

2017年初,土冒开始升级旗下连锁加盟店,宣告步入土冒加盟2.0时代。近日,土冒特色食品连锁店2.0版本揭开面纱,正式登陆市场向公众亮相。


7、INMIX音米眼镜开设门店


INMIX音米创立于2010年,通过将SPA(Specialtyretailer of Private label Apparel自有品牌专业零售商)经营模式引入眼镜领域,完成了从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。


2016年,公司正式挂牌新三板,同年开始涉足线下门店的布局。据了解,公司已在北京开出两家品牌店,逐步将线上电商平台与线下零售品牌店的大数据打通,为用户提供更全面优质的产品和服务体验。


4月21日消息,新三板挂牌企业INMIX音米眼镜已完成4800万元B+轮融资,由天图资本、拉夏贝尔、君联资本联合投资,相宜本草前总裁严明也以个人身份参与本轮融资。


8、进口商品新零售项目“洋火盒”


洋火盒主营进口商品新零售。主打以社区商圈为辐射半径的线上线下相结合的便利新零售模式,包括线下连锁品牌门店和延伸到办公室的零食货架以及线上客户端。


洋火盒的消费定位是年轻人,第一家店开在望京,以开放式货架形式提供快捷式服务。另外,洋火盒很强调其货源优势,包括价格、产品、渠道三个方面。洋火盒与海运集团合作,开放双向绿色通道,缩短到岸时间。


9、原生态美食提供平台“边走边淘”


食品类电商平台边走边淘,也在更大步伐地向线下迈进。边走边淘是一个以公众号为形式的原生态美食提供平台,目标群体为具有一定规模公司的白领。商业模式分为两种,一种是2C,一种是2B。2C的主要形式是:以开展试吃活动的方式,使员工现场关注下单购买,并且吸引员工线上复购。2B定位中等及以上收入的公司,其形式分为三种:一是在公司内放置扫码自取美食架,五秒内完成扫码支付;二是按每日人均预算,为公司定制下午茶美食套餐;三是与中华老字号合作,定制节日美食礼盒。


目前,公司主要盈利方向以2B为主。据介绍,该公司的货架在不到两个月的时间内铺到了北京地区的130多家公司。


10、阿里素型生活集合店


2016年2月,阿里巴巴开发了“素型生活集合店”,基本经营思路是打通线上线下,建立新零售品牌池(淘品牌),同时线下零售商从品牌池中挑选合作品牌,建立品类跨界+内容立体+复合陈列的实体店,实现线上线下时时同款同价,每周百款同步上新,全新的线上线下打通的全新消费者购物体验,24小时不打烊。


目前阿里巴巴与素型生活合作的“新零售”体验店目前仅在成都和杭州各有一家店,但尝到甜头的素型生活已经准备将自己在全国的门店都进行“新零售”改造,再加上正在筹建的门店,到年底之前全国将开出100家类似门店。

 

各位,咱前面说了啥是新零售,新零售的缔造者-马爸爸为了新零售做作的一切,也分析了新零售成功的十大案列。那有朋友就说了,你是不是捧臭脚的啊,难道就是天下太平,就没有一点点反对的声音吗?有,还真有。咱接着往下看。


四、反对声音之一:新零售,一个美好的骗局


马云 无人售货


阿里巴巴推出的“无人超市”计划点燃了A股二级市场。
  

阿里无人超市概念股汇纳科技、远望谷、新开普、神思电子、科蓝软件、民德电子、远方光电,早间都纷纷涨停了。

马云爸爸的无人零售计划已经进入了现场搭建阶段,首先搭建的是无人咖啡馆,而且7月初将在淘宝造物节上面世。

根据消息渠道显示,「淘咖啡」将是一个占地达200平方线下实体店,集商品购物、餐饮于一身,可容纳用户达50人以上;而实际容纳规模可随场地面积而增加。

最近北京和杭州试行了“无人超市”,据说有人抱走名贵烟酒而只付10元,更有人索性一分钱不给就把货品取走了。根据媒体报道,“无人超市”实施了一天就不得不恢复“有人”。

我觉得,这所谓的新零售只不过是部分公司拉高出货的骗局。


事实上国内也好,甚至国际都有同样的问题,那就是盗损的控制。个人曾经做过一段时间的娃娃机,其中最大的问题就是不少的假币投进去,识别系统失误而迎来的亏损。其次就是没人的地方如果不在商场内,会有砸玻璃偷货的现象出现。这娃娃机尚且如此,这无人售货的店面就更大风险了。


虽然,我看到了有什么指纹认证或者微信认证,但如果这是偷来的手机,复制的指纹呢?退一步说,就算没有手机和指纹,别人开门了我赶紧跟进去,拿了东西,直接跳过收银机出门开个电瓶车狂奔,你怎么抓人?


此外,利用磁条或者识别技术对商品扣费也有问题。部分商品是外包装的,如果我不破坏条形码的情况下拿走了里面的商品,这怎么抓?比如本人在广州就看过在黄沙某高价楼盘的超市,有不少奶粉被分包偷走(罐子不动,里面的粉拿袋子装走),还有偷菜(盒装蔬菜抽出几条)偷圆珠笔(盒装的12只拿走4只)。这一类的盗损,连有人都不一定能防住,如果用无人超市,可能控制得了么?

因此,我认为马云提出的这个概念,也许在部分城市的商场可以实现,但全国推广,还需要很长的路,也许20年后有可能实现。而目前对于这类公司的看好,我并不认为是合理的。


这只是一个概念产品。

除了拿了东西不付钱,还有额外的风险。那就是失业率的暴增风险。我们知道,目前各行业都在搞人工智能,从税局到签证都在减少人手。一旦某行业大部分人失业,政府又要想办法安置他们……

 

五、反对声音之二:阿里“新零售”难以掀起零售业变革,它只是一个马甲


纵观历史,零售业重大变革的价值在于重新定义用户价值。而阿里巴巴所谓的新零售模式,并不能称之为零售业的第四次变革,仅仅是阿里现有平台经济模式的一种变形,不过是穿上了“随时随地多场景的新消费体验”这件马甲而已。

 

1、零售业的三次变革

 

超市革命

 

1916年,Piggly Wiggly第一家自助服务商店在美国田纳西州孟菲斯市开业,成为超级市场的雏形。Piggly Wiggly的全新零售模式改变了以往顾客与售货员隔着柜台沟通的传统业态,顾客可以自由的接触商品。从此,超级市场的零售模式风靡全球,Piggly Wiggly迅速扩张为拥有600多家店面的零售巨头,广告和商品包装业也因此兴起。


Piggly Wiggly所引领的超市革命,为顾客带来了便利的同时增加了顾客对商品的触达率,从销售方式这个维度重新定义了顾客价值。

 

供应链整合

 

1962年,Wal-Mart(沃尔玛)平价商店在美国阿肯色州成立,公司的宗旨是“帮顾客节省每一分钱”,向顾客承诺其商品品质不变但价格最低。同时,沃尔玛将超市彻底改造成“一站式购物平台”,使顾客可以在最短时间内以最快的速度购齐所需商品。为了达到这个目标,沃尔玛对传统零售业供应链体系进行了大刀阔斧的改革。

 

从80年代起,沃尔玛就建立了行业统一的EDI系统进行商品识别,并通过该系统与供应商并联动态调整门店采购计划,同时利用电子支付系统(EFT)完成货款支付。通过技术升级,沃尔玛的库存周转率大幅提高,还节省了大量的事务性作业成本,并降低了库存。

 

通过这些措施,沃尔玛在商品数量增加、品质提升的基础上,做到了“天天低价”,不但引领了第二次零售业变革,也使自己成为了新的零售业巨头。

 

沃尔玛基于供应链整合管理的全新零售模式,为顾客带来了更高品质的商品和更低的价格,从而重新定义了顾客的价值。

 

电商革命

 

1995年,Ebay、Amazon在美国成立;2003年,淘宝成立;2004年,京东商城上线。随着互联网大潮的来临,零售业也开始了第三次变革,那就是电商革命。

在线销售的形式突破了时空与地理位置的限制,并实现了更大范围的比价效应。用户可以随时随地通过电商渠道选购自己所需要的商品,并实现比传统商超更低的价格,与此同时,物流业也随着电子商务的火爆迅速崛起。

 

电商模式的核心在于平台经济,也就是通过建立平台联通商家与用户,通过管理商家和顾客这两类双边用户来获得规模效益。

 

第三次零售业变革重新定义了用户的购物习惯,同时也诞生了亚马逊、京东、淘宝这样的电子商务巨头。

 

2、阿里的新零售模式并没有重新定义顾客价值

 

从零售业三次变革的历史中可以看出,零售模式的变革关键在于它是否可以重新定义顾客价值。

 

那么,此次马云和阿里所谓的新零售模式又是如何定义顾客价值的呢?那就是:“随时随地多场景的新消费体验”。

 

在这里,顾客价值的核心是“体验”,是一种软性心理价值诉求而非实物功能诉求,是个性化的、变动的而非标准化、固定范式的,所以需要通过随时随地和多场景来满足。

 

“随时随地”意味着线上、线下要相互打通,物流仓储要更加便捷高效。而“多场景”则既要包括线上、线下购物场景,也要包括线上、线下的体验交流场景。

 

通过分析阿里巴巴现有平台经济模型我们发现,阿里的核心商业模式是以以零售为依托,以支付为入口打造基于双边市场的平台经济,从而通过管理商家和顾客这两类双边用户来获得规模收益并打造购物社区。(见下图)

 


阿里巴巴以零售为依托,支付宝为入口打造了一个支付平台并免费提供给消费者使用,对其产生了一种聚拢效应。这时,消费者这个群体就对商家产生了价值,商家就有积极性加入到平台上来,而阿里巴巴则趁机对商家收取较高的费用,来弥补消费者这一方使用平台时所产生的运营成本。

 

而平台经济模式的一大特点则是“交叉外部性”。平台上的消费者越多,商家加入平台的兴趣就越大;而随着商家数量的不断增多,消费者也越发的愿意来参加平台的活动。这样就形成了一个良性的正循环关系,因为消费者、商家这二者间的关系相互交叉同时又是网状结构,所以,就是“交叉网络外部性”。

 

这个理论不但可以解释阿里巴巴的支付平台经济,还可以带入线下商业环境中,解释为什么商业地产越来越喜欢打造饭店、儿童乐园、购物、电影、超市为一体的综合性商业中心。

 

正是由于阿里巴巴特有的平台经济特色,就导致它必须不停地引入更多的消费流量。也因此在BAT竞争激烈的大背景下,阿里不断通过“双12”线下购物节、“咻红包、传福气”等系列活动来巩固自己的双边用户稳定性。

 

而此次与百联的合作,无疑可以大大增加其支付平台的商户接入,完善其购物社区场景,从而基于“交叉网络外部性”和“交叉补贴”的平台经济逻辑又可以带来更多的顾客流量,进一步提升其平台经济规模,对后来者构建起规模壁垒。

 

但是其平台经济模型并无任何改变。因此从这一点来看,所谓新零售模式,其本质仍然是换了马甲的平台经济模式。

 

3、阿里与百联的合作仅仅是战略联盟的形式,未来注定会解体

 

前面我们提到,新零售模式的核心是提供给消费者“随时随地多场景的新消费体验”。从这点来说,阿里的优势在线上场景体验,而百联的优势是线下场景体验,互补性需求使双方结成了战略联盟,并期待由此来加强各自的竞争优势。

 

但是,战略联盟这种松散的合作方式,注定了双方不能构成一个坚实的利益共同体,就好像当初轰轰烈烈的“腾百万”大联盟一样,注定会解体。

 

从定义上讲:战略联盟是指两个或两个以上企业为了实现特定的战略目标,在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的、介于市场交易和内部组织化交易之间的一种交易机制(下图)。



与内部组织化交易的命令式等级交易性质和完全市场交易的平等协商特征不同,战略联盟具有组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性,地位的平等性,优势的互补性和范围的广泛性等特征。

 

显然,阿里和百联的合作是符合这些特征的。正因为如此,双方的合作注定是阶段性的,不稳定的。一旦双方竞争的一面加剧,或者地位不再平等,或一方互补优势丧失,联盟就会瓦解。

 

而此次联盟的重心明显要偏向于阿里一些。与百联相比,阿里在大数据和互联网技术方面的优势要突出得多,从而使得双方的战略联盟自然依附在阿里现有商业模式之上。

 

其结果要么是一方吃掉另一方,双方交易转化为靠命令秩序运转的内部组织化交易;要么是各奔东西,双方交易又还原成完全的市场交易,在平等协商基础上展开残酷竞争。

 

4、阿里所谓的新零售模式仅仅是BAT的游戏,其他人无法复制

 

通过上文的平台经济模式分析我们知道,打造这一模式需要两个条件:

 

    1. 平台方必须有能力一手托着商家,一手拉住用户

    2. 平台方必须有管理双边用户的手段。

 

目前,中国能做到这一点的只有BAT三家:阿里的管理手段是支付;腾讯的管理手段是社交(目前又多了微信支付);百度的则是搜索。因此,BAT三家从本质上来讲都是平台经济。

所以,中国只有百度、腾讯有能力全面复制马云的新零售模式,京东做不到,苏宁、国美更做不到。

 

在管理双边用户的新手段没有诞生之前,新零售模式仍然只是互联网巨头之间的游戏,很难被其他零售企业所复制。而站在巨头游戏的角度来解析,与其说马云的新零售模式是为了满足顾客的新消费体验,毋宁说是阿里应对腾讯小程序线下战场的一次战略反击。

 

至于“腾百万”为什么会失败?这个跟平台经济的模式无关,跟他们的战略联盟结构有关。

 

整个腾百万的交易结构中,万达占比70%,腾讯、百度各占15%。其战略联盟的实质是万达想借助百度、腾讯的平台把自己的线下资源搬到线上。但是,管理双边用户的流量入口跟手段在百度、腾讯手里,可万达却占据主导地位。所以,这种合作注定是要失败的。

 

六:反对声音之三:新零售,一定靠谱吗?


2016年10月,马云在杭州云栖大会上提出:纯电商时代已经过去,未来十年、二十年没有电子商务这一说,只有新零售这一说,也就是说线上线下和物流必须结合在一起,才能诞生真正的新零售。


服装行业亟待转型


2016年,淘宝双11销售额1207亿,再创历史新高。从09年的5000万到今年的1207亿,淘宝用了仅仅九年的时间。而与之相反,包括百货店在内的传统零售业态,已经从中流砥柱,逐步被边缘化。实体店的关店潮从2014年起就一直未停止。而服装零售行业面临的形式更加严峻,据统计,今年截至上个月底,我国零售企业的服装销量同比上涨仅0.6个百分点,但是零售额下降了1.8%。服装零售的电子商务销售渠道,贡献了不少力量,在线零售额增幅高于预期,并且在未来几年内,服装电商仍旧会有较好的增长态势。


9月5日,中国社会科学院财经战略研究院、社会科学文献出版社等发布《流通蓝皮书:中国商业发展报告(2016—2017)》(以下简称“蓝皮书”)指出,未来5年内,中国的商品交易市场有1/3将被淘汰,有1/3将转型为批零兼有的体验式购物中心,还有1/3将成功实现线上与线下对接。


那么实现了线上线下相结合,就一定能在服装行业立于不败之地吗?答案是否定的。


美邦艰难的转型,仍未成功


美邦服饰从2010年开始加入到了谋求转型的队伍中来,但花费巨大人力物力之后,对业绩并未有实质性的贡献。2012年12月,美邦电商平台邦购网上线,但因为电商的折扣比加盟店低激化了内部矛盾,导致公司库存进一步增加。2013年,公司启动O2O模式,全面升级旧店铺为O2O体验店。但这些体验店客流量始终少的可怜。2015年4月,美邦自建了穿搭APP“有范”,同时,该APP耗资5000万还冠名了热门网络综艺节目“奇葩说”,但截至目前该APP下载量不足40万。


在2010年以前,美邦成功抓住了中国服装制造工厂生产能力过剩这一机遇,将传统服装企业最重的部分——制造、生产外包,自身只负责设计和品牌营销,减轻了企业负担,使企业能够更灵活地应对市场变化。这即是美邦成功的秘密:它是一家像NIKE一样的轻资产公司。当然,这只是其一。但从2010年开始,一切都变了。2009年年底,美邦服饰库存仅9亿元,2010年年底陡增至25亿元,到了2011年更是攀升至30亿元。高库存使得“轻公司”名存实亡。尽管上线邦购网、开设天猫店、自建APP这些手段都领先于其他服装企业,但各种渠道上的款式、价格乃至折扣活动难以协调,让美邦的库存进一步增加。美邦实际上并不是一个多么高端的品牌,却建立生活体验店,把重点放在“生活体验”和“上网环境”上,用错力顾客不知所云,花费巨资却成效甚微。


麦考林三条腿走路,反而没落              

                                      

昔日辉煌的麦考林,如果没有退市的消息,人们几乎想不起这个曾经被包装成“国内B2C电商上市第一股”的女装品牌。麦考林1996年创立于上海,是一家经营邮购业务的合资公司。2000年前后,麦考林把目标定在白领女性身上并且把市场重心放在一二线城市。也就是在那前后,它开设了线上店铺麦网。麦网网络销售每年以100%的速度增长,成为继当当和卓越之后的国内第三大B2C网站。


2006年它开始开设线下实体店。在顶峰时期,它在全国有200多家实体店。左右手互搏的产品布局是麦考林的一大致命伤。从麦网以及麦考林实体店零售渠道的产品来看,产品类别基本没有区分。同一品类在线上与线下同时销售,但折扣力度却又不同,这样势必会互相博弈。三条路走路的战略反而牵制了麦考林的发展。麦考林会员数据库共享,造成会员同时收到三个渠道的宣传信息,形成内部抢夺客源的局面,最后各个渠道独立核算,大家都不愿意分享数据,最终摩擦不断,造成人才不断流失。三者联动削弱,多种经营模式模糊麦考林品牌特性,会员黏性不强,曾经的数据资源未能完全引流到网络上,且“麦网”没有开拓新流量的有效手段,造成曾经的数据库很快坐吃山空。


麦考林年年亏损、股价暴跌,最终被资本转手贱卖,淡出人们视野,上演从巅峰跌落至深渊的反差剧情。


海澜之家践行新零售,业绩靓丽


服装实体店发生关店潮的同时,却出现了一股“清流”——海澜之家。在2016年9月份,本土男装龙头企业海澜之家发布了其颇为靓丽的半年报:上半年实现净利润17.72亿元,新增门店652家线上营收暴增!在今年公布的胡润富豪排行榜上,海澜集团董事长周建平又一次以51亿美元的身价跻身全球富豪榜第293位,也是服装行业的首富。海澜之家的成功很大一部分原因得益于其的精准定位。海澜之家以合理的价格和便捷的方式吸引有男性服装购买需求的人,打造“男人的衣柜”这一概念,是“平民”商品中的“名牌”。海澜集团在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。正是有了这样的产业链,才使得海澜之家产品能经历最纯净的流通环节,从牧场到工场直接到卖场,每个环节都是自己的资源,没有任何中间商参与,从而有效控制产品的成本和品质。


海澜之家在电商方面的迅猛发展也有目共睹。践行线上线下同时同款同价的O2O创新模式,海澜之家的电商战略定位于服务线下的平台,而不是消化库存的渠道。通过开放线上购买线下换货和提高客服体验、视觉体验、购物体验以此来提高线上连带率,将线下客户体验复制到线上;并逐步开放打通线上线下的CRM系统。这样传统服装业O2O模式创新值得借鉴。


需要注意的是,在大时代下,海澜之家仍无法独善其身,虽然半年业绩依然向上,但与前两年动辄20%~30%的增速来说,海澜之家今年的增速也出现一定的颓势。海澜之家在转型的路上仍需不断探索。


一位服装行业专家指出,在行业尚未走出寒冬的背景下,本土服装企业转型面临的难点不少,且是一个艰难的过程,至少还要经历3-4年的阵痛,但不转型必死无疑。所以,服装行业一定会迈入新零售时代,成为未来线上线下结合的新风口,但新服装行业的转型绝不是多几个款式和品类的产品层面转型,这是治标不治本的转型,这也是为何美邦、李宁等服装巨头为何转型之路困难重重,新服装行业的转型转的是经营思路、商业模式,是零售形式的彻底大变革。


家电行业竖标杆:线下做体验店,线上做平台


新零售时代的典型做法是:线下做体验店,线上做平台。在这方面,家电行业经过几年的发展,已经做的相对比较成熟了。


苏宁在2012年“8·18”电商促销战期间,曾在北京地区以3C品类为突破口,试水线上线下同价,后在2013年6月将线上线下同价推广到全国范围、全品类商品。这是苏宁运行O2O模式的重要一步。这是全国首例大型零售商全面推行线上线下同价。苏宁云商总裁金明强调,线上线下同价是苏宁长期的基本的经营方针。苏宁未来的实体店,不再是简单的实体店铺,而是主要具有销售、展示、体验、服务功能。网店相当于另外的实体店,只是24小时营业,和实体店的定位没区别。


当年,苏宁的线上线下同价战略曾受到国美的炮轰,国美认为苏宁双线同价是“骗人把戏、一厢情愿”。但没多久,国美也紧随其后,开始了线上线下同价。两个电器巨头在随后的发展中各自走出了自己的特色。


线上触及天花板,以及手机市场增速放缓,让国内手机企业疯狂布局线下市场,寻找新的增长空间。目前,无论乐视、小米、荣耀还是360,都在向线下发力,与传统渠道型企业抢蛋糕。雷军尝到线下开店的甜头,表示每个月要新开50家门店。而乐视同样来势汹汹,在一二线城市大肆扩张。


苏宁云商总裁金明提出,互联网时代,实体店怎么开?一是开大店,大店才能提供展示、体验、服务功能,很多区域小店解决不了这种问题,因此要关掉。二是店面的总量会增加,我们还有很多二级市场的盲点,三级市场的空白,这些地方进一步拓展。 

 

看了那么多唱反调的,咱也来看看那些新零售的失败案列。


七:盘点|新零售十大失败案例,传统零售转型路在何方


关店,或意味着悲情退出,或意味着断臂自救,或意味着斡旋调整。To Be Or Not To Be?成为众多企业老板们每天不得不面临的纠结抉择。今天咱们就盘点一下在新零售风口下,十大失败案例。


黄太吉:风口已过


目前黄太吉承认一半门店已关闭,北京的门店数量已经从44家骤降到了20家。


自我剖析:称这些门店的开销及成本大,同时外卖平台型业务战场不断升级,黄太吉没有必要耗在一场没有胜算的战争里。赫畅说黄太吉处于低谷,但依然有机会。


外界评价:黄太吉食物太难吃,副牌竞争力不高,外卖干不过BAT,餐饮工厂新生态小商户已不埋单。




麦当劳:重新来过


2016年在中国已关80家,麦当劳中国目前近2300家门店,正要象肯德基那样把中国业务全部打包出售,中信集团大概率接手。


自我剖析:抓核心客户,进行重新装修,以加快餐点的制作。通过更多强调食品的质量来强化形象,增加多样新品,以重新建立我们的客户与麦当劳体验之间的情感联系。


外界评价:本土餐饮崛起太快,而麦当劳一直变动缓慢,未能及时满足当下中国消费者的新需求。


美特斯邦威:巨亏超4亿,创始人辞职


巨亏超4亿,三年内关店1600家,创始人周成建已辞职。


自我剖析:激进开店以,模糊品牌定位,过于看重移动互联网,没有做好一个裁缝所以被市场抛弃。


外界评价:曾是中国本土零售逆袭代表,靠周董代言及模式崛起,但遭遇全球快时尚品牌的全面入侵,仿效ZARA败在视野、模式及品牌瓶颈,自身转型缓慢不抓消费者痛点,新推的品牌影响力提升太慢。


波司登:2016已关近550家


2015年关店超5000家,2016已关近550家。


自我剖析:成本和资源投入获得暴利的时代一去不复返,波司登正力求变得时尚、年轻,继续调整店铺,但力度会放慢。


外界评价:波司登连续19年在羽绒服市场上市场占有率第一,但羽绒服业务下滑,男女装业务拓展受阻,波司登的业绩跌入了一个冷冬。品牌在凋零,渠道在萎缩,在转型路上,波司登举步维艰。


百丽:好日子不再


百丽2015年关了400多家店,2016已关近500家门店。在2011年开店最为“疯狂”的日子里,百丽国际平均每天都会新开2~3家店铺,如今形势反转。


自我剖析:受零售艰难大环境影响,以及线上竞争。大陆市场因租金费用属于变动费用,与销售挂钩因此大陆市场盈利能力受损较小,香港压力更大。


外界评价:中国鞋业的巨头老大,多元化的品牌及影响力更是让资本认可。但在互联网日益改变人们生活方式和行为模式的大环境下,百丽仍然应变不及时,当年疯狂开设店铺和专柜模式终要被清算。


达芙妮:大败退中


2015年,达芙妮一共关了805家店,2016已关超500家间,同店销售增长率下降11.7%。

自我剖析:大规模关店是为了应对低迷的市场情况以及租金压力。


外界评价:消费者需求已变,更有国际视野;加盟店问题太多、资金链断裂、裁员、电商被遗弃等传闻甚嚣尘上。

 

李宁:巨亏的下坡路


三年亏损31亿元,关店近1800店,2016关店收窄,但整体盈利能力依然下滑严重。


自我剖析:成本问题、渠道搭建、管理粗糙、董事会和管理层关系四大问题。


外界评价:5年前把品牌定位90后大失误,成本控制及品牌营销尚有问题,定价策略更是让曾经的消费者抛弃李宁而选择价格差不多的阿迪耐克折扣款。


百盛:调整逆袭


4年在中国内地关了11家门店,2016年在中国已关2店,目前在中国33个城市拥有58家分店。


自我剖析:首先调整的便是中小型百货店,体量在3万平方米以下的百货店,如不盈利,就将面临被关掉的危险。已网上商城,且成功打造了新一代的百盛城市广场系列。


外界评价:利润下滑严重,影响力及口碑有下滑,但目前已有重新崛起迹象。


香奈儿:严控中开启电商模式


香奈儿中国门店数为11家,是最多店铺时期的一半。


自我剖析:2015年整个大中华区的奢侈品牌都不太好过。目前已推出全球性电商网络,旗下子三家Metiers d'Art高级手工坊(包括手套工坊Causse、制帽工坊Maison Michel以及BarrieKnitwear会单独开启电商渠道。


外界评价:香奈儿仍然是家私人公司,有一贯的品牌特质及影响力,早已进行变革调整,中国市场则在严控中。


Burberry:关店并调整中


2015年中国关10家,最终门店总数为68家,2016年已关5家。


自我剖析:面对挑战重重的外部环境,我们的全球团队更集中发展核心产品,宣传象征 Burberry 品牌的英国制产品,进一步推动线上线下整合工作。与美国 Nordstrom 、英国 Harrods 、南韩 Shinsegae 、亚马逊及天猫上发力。

 

八:新零售平台有哪些?总结八大新零售平台介绍


导读:最新资讯,HiShop友数消息,新零售平台有哪些?现在做新零售平台的企业很多,但是做得相对比较好的新零售平台却没有想象得那么多,下面小编就为大家推荐几个新零售平台。...

 

要说到新零售平台有哪些比较好的,天猫、超级物种、盒马鲜生、都会生活超市sp@ce和海物会等等,都是新零售的探索者。

 

一、天猫新零售体验平台

  

平台搭建两端互联创造新零售商业新价值

  

依托天猫互动联盟作为承载主体,天猫新零售新体验平台为品牌零售商与技术服务商之间的合作互联提供了更好的平台,商家可以在平台上找到最适合自身的高性价比的技术方案,而技术服务商也可以借由平台技术池打造出最符合客户需求的产品。天猫新零售新体验平台支持商家选择不同类型的技术服务,系统会为其自动推荐优质的服务商(ISV)选择,经过比稿和比价选定合适的ISV实现方案落地;对于ISV而言,可以在该平台上获得大量的品牌定单,将自身服务与技术变现,甚至有机会与品牌或者天猫平台达成长期的合作,成为行业化解决方案的领先企业。

  

二、盒马鲜生新零售平台

 

首店位置:上海张扬路3611号浦东金桥国际商业广场一号楼B1层

  

经营面积:4500㎡

  

开业时间:2016年1月15日

  

门店概况:

  

盒马鲜生是一家支付宝会员生鲜体验店,“盒马”取谐音“河马”。门店采用全自动物流模式,从前端体验店到后库的装箱,都是由物流带来传送,线上下单到装箱只要10分钟就可以完成。最快半个小时就可以把商品送到消费者手里,覆盖周围五公里。

  

盒马首店整个店面以大理石铺地,黑色货架、大玻璃框的商品呈现以及开放式的厨房。整个门店以体验为主导,分为了肉类,水产,南北货杂粮,米面油粮,水果蔬菜,冷藏冷冻,烘培,熟食,烧烤以及日式料理的刺身各区,方便顾客挑选。

  

截止目前,盒马鲜生在上海、宁波、北京等地已经开出13家门店,深圳首店将于9月亮相。另外,据盒马创始人侯毅透露,“除了十里堡店、大成店以外,盒马在北京还确定了三家门店,其中第五家门店落户北京金隅嘉品Mall。”

  

点评:盒马鲜生采用“线上电商+线下门店”的经营模式,集“生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓储”为一体。从经营特征上实现了控货和数据获取(仅支持支付宝支付),采用了新技术提升效率,属于典型的新零售公司,新门店仍在扩张,其在一线城市的竞争力不容小觑。

  

作为阿里旗下的生鲜电商超市新物种,盒马鲜生表现出了典型新零售公司的强大竞争力,其“餐饮体验+超市零售+基于门店电商配送”的商业模式在国内也属首创。

  

三、永辉——超级物种新零售平台

 

首店位置:福建福州鼓楼区福州广场东北侧

  

经营面积:500㎡+

  

开业时间:2017年1月1日

  

门店概况:

  

作为多重餐厅的结合模式,超级物种提供新鲜、安全、高性价比的全球优质食材,打造超级美食梦工场,融合了永辉目前孵化的8个产物:鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆。

  

其中,鲑鱼工坊是一家以三文鱼为主线的体验店;波龙工坊是引进来自加拿大和美国的鲜活波龙;盒牛工坊依托永辉全球供应链资源经营进口牛肉,提供现切现煎、原汁原味牛排的体验店;麦子工坊主打手感烘培,健康自然的软欧包;咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆则是永辉利用全球供应链资源把红酒、饮食辅料、有机产品和鲜花等消费者生活密切相关的产品,进行品类集中意境陈列销售。

  

截止目前,超级物种在福州、厦门、深圳等地已经开出五家店。另外,超级物种战略合伙人林创研曾透露,“未来将重点布局福州、厦门、北京、上海、深圳等城市,预计今年开业24-50家新门店。”

  

点评:永辉诞生16年来一直在做一件事:革自己的命。超级物种的诞生是永辉16年来不断孵化与进化的产物,这也是永辉继红标店、绿标店、精标店、会员店之后的第五个业态。之所以取名“超级物种”,是因为超级物种就是未来超市+餐饮,让消费者更能寻味未来生活。

  

永辉能在竞争激烈的零售市场以生鲜打出自己的一片蓝海,每一次出招都是应时应景。这种未来超市+餐饮的全新业态是互联网化和全球化的结果,是体验消费发展的必然选择,而永辉在全球商品供应链优势和生鲜管控的水平则使其业态蝶变成为必然。

  

四、天虹股份——都会生活超市sp@ce新零售平台

  

首店位置:深圳华强北商圈的深南天虹商场二层

  

经营面积:3000㎡

  

开业时间:2017年1月21日

  

门店概况:

  

天虹sp@ce以“Life-style”为本的生活空间,与追求品质生活的顾客分享都会生活的内涵,共创“Natural Lifestyle”的生活方式。其商品结构聚焦国际化、年轻化及有机健康。把“餐厅”纳入超市,并设置时尚舒适的就餐休息区,满足都市顾客对美食的追求,对一日三餐多样化的需求、对餐饮品质和便利的需求。

  

该店拥有6000余种进口商品和500余种有机商品,店内每个区域设置融入产品试吃、产品故事和使用方法介绍的体验区。此外,依托天虹官方APP“虹领巾”,线上线下紧密融合;线上“天虹到家”业务满足顾客线上购买需求,支持门店商品超市直送,2小时内送到家。

  

未来,天虹将以sp@ce超市和天虹超市两个品牌发展,3年内超市门店数计划达到100-150家。

  

点评:天虹推出的sp@ce业态,从零售逻辑上打破超市以“商品群”为导向的售卖思维,开始聚焦消费者“生活区块场景”。

  

当前,国内零售商家前赴后继涉足高端或精品超市业态,面对激烈的市场竞争,sp@ce乍一亮相就显示出天虹近几年变革转型的魄力,以差异化品牌定位将自己与其他超市区分开来。

  

五、新华都——海物会新零售平台

  

首店位置:福建福州鼓楼区五四路华城国际5楼

  

经营面积:5000㎡

  

开业时间:2017年5月10日

  

门店概况:

  

海物会是以餐饮为主,售卖绿色无公害品质食材为辅的“餐饮+超市”业态,将打造海鲜集市、美食集市、主题餐饮、超市、空间美学于一体的全新商业模式。

  

同时,海物会把海鲜餐饮作为经营的重头戏,以海鲜集市、美食集市为出发点,突出菜系、菜品丰富,主打粤菜、闽菜、川湘菜、日本料理等;专门聘请香港知名厨师烹饪,对食材、调味品都有极致的追求,在中午10:00—14:00还能吃到各类精致广式茶点,给消费者更多的选择。

  

点评:海物会定位成新华都创新小业态餐饮孵化器,是根据消费受众的需求,组合、调配出可以独立开店的新业态。海物会也可和新华都大卖场、百货、购物中心等业态携同、组合发展,是能对后者起到“引流效应”的新零售业态。

  

此外,海物会将集市,超市和餐饮结合起来,是逛的餐饮,视觉和嗅觉的超市,毫无疑问是一种业态创新的方式。现在面对线上购物的挑战,实体店的核心经营战略是集客,只有集客才是核心竞争力,所以这种多业态融合将会不断探索和发展。

  

六、步步高——鲜食演义新零售平台

  

首店位置:湖南长沙枫林三路与东方红路交汇处的梅溪新天地

  

经营面积:230㎡

  

开业时间:2017年6月25日

  

门店概况:

  

鲜食演义是新零售的餐饮项目,是步步高新零售业务创新的一个模块。新零售依托云猴精选APP链接线下与线上客户。云猴精选是在云猴到家APP上做的升级,从生鲜,食品,进口,自有品牌等纬度精选了线下3000SKU,为提供给周边3-5KM社区顾客品质生活的解决方案。线上下单,门店发货,最快30分钟达。

  

鲜食演义在云猴精选APP上是一个美食快卖频道,同时在线下与生鲜食材联动,给顾客最便捷的美食体验,顾客可以直接买成品或买食材,现场加工。为了提升线下购物体验,节省购物收银排队的时间,步步高又自主开发了“扫码购”小程序,顾客可以边逛边下单付款,由快速通道离店。

  

点评:2017年是步步高转型新零售商业集团的试水之年。鲜食演义被定义为步步高最新一代精品超市3.0版,将打造线上线下全时段立体消费模式。

  

七、百联——RISO新零售平台

  

首店位置:上海浦东新区张杨路655号的华联商厦内

  

经营面积:3200㎡

  

开业时间:2017年6月26日

  

门店概况:RISO意在还原生活的本来味道,在意大利语中是“米”的涵义。该概念店最大的特点是一个“融”字,空间与场景的融合,轻食与品质的融合,线上与线下的全渠道融合,美食与购物的多业态融合。

  

作为百联集团新零售发现店,RISO提出“轻食有味”的生活理念和以人为本的生活空间。门店一楼主要经营品类以生鲜的烘焙、水果、水产和日配饮料等为主,另外为顾客设置休闲堂吃区;二楼则设置加工厨房、红酒与酒具以及日用品。RISO将打造“鲜食+美食+乐食”为主题的特色餐饮,同时还融合“超市+餐饮+书籍+音乐”的四不像业态。

  

点评:作为中国最大的多元化全业态零售集团,百联集团正在创新求变。RISO的亮相是百联集团新零售转型的又一里程碑。百联此番是以全渠道联动,定义“城市轻生活”,赋予新零售回归本源的初衷。


RISO第一家店是集团在新零售发展道路中寻觅和探索的阶段性成果,是一次零售本质的回顾,更是一次新零售的再出发。百联集团这艘零售航母,正在通过互联网大数据的开发应用,引领整个零售业态的整合创新,并开启新型智慧场景的消费体验。

  

八、物美——新零售转型三板斧新零售平台

  

第一板斧:积极寻求电商突破

  

与多点合作后,物美便启动IT系统的自我革命,把原来适用于线下的信息系统升级为线上线下同步,积极构建与多点这个线上平台协同共享的信息系统。

  

第二板斧:彻底整合供应链系统

  

在这一环节中,完成物美与多点的整合;完成“物美+多点”组合体与物流体系的整合;完成物流中心与门店的整合。此外,在4月全品类上线电子价签和自由购项目实施。上述两步的完美收官,物美实现了信息系统和供应链系统新零售升级。

  

第三板斧:新零售门店呼之欲出

  

物美以独特新零售模式改造的三家门店于6月开业,其中两家位于北京,一家位于杭州。至此,物美新零售转型的三板斧也最终落地。

  

上述给大家介绍了八大相对做得比较好的新零售平台,大家都可以选择去参考它们。

 

九:结语:


各位看官,说了半天,啥是新零售,唱赞歌的唱衰歌的都给您介绍了一溜够。您问我了,新零售到底行不行啊?应该怎么玩啊?对不起,我还真回答不了这个问题,连马爸爸都说了:概念模糊,方向坚定。这个新零售要是和1+1=2那么简单,那还叫风口浪尖吗?哪还有话题性吗?大家还跟着炒吗?您是明白人,让我给您个准确答复。我要是能答复了,就不在这辛苦码字了,您说呢。不过,不是有那么句老话嘛,大树底下好乘凉。天儿热,树荫儿就那么大,乘凉的人多,就看你有什么本事削尖了脑袋挤进去,还能占个好位置,那您就一定凉快了。


最后马爸爸有一句话说的特别在理,写出来咱一起共勉:。


当你成功的时候,你说的所有话都是真理。


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